商場如戰(zhàn)場，進行商戰(zhàn)，就如同大將軍打仗一樣，必須有智有謀，有膽有略。每一次戰(zhàn)役都要妥作謀劃，務必做到戰(zhàn)無不勝、攻無不克。并且，不能僅靠大量人力物力的投入。其實，只要計策用得妙，陣法布得巧，以一當十，又有何不可？以弱勝強，也在情理之中。
在市場競爭中，天時、地利、人和種種條件各不相同，所采用的競爭策略也不相同。市場競爭是一項持久的系統(tǒng)工程，要收到良好的效果，需要經(jīng)過戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的全方位策劃而后加以實施。
市場競爭，說到底是實力的競爭。這并不是說要以雄厚的財力物力打開市場，但產(chǎn)品必須經(jīng)得起市場的考驗。現(xiàn)在企業(yè)界流行一句話叫做“苦練內(nèi)功”。的確不錯，在市場競爭中，提高產(chǎn)品質(zhì)量是戰(zhàn)略性的考慮，而不是一項短期性的策略。這一條，是廠商必須時刻牢記于心的。
在中國改革開放二十余年的歷史中，多少昔日的強者由于貪圖眼前一點蠅頭小利而舍義取利，粗制濫造以擴大產(chǎn)銷能力，雖取得一時的成功，但到頭來終于遭到被拋棄的命運。而那些昔日的小字輩，正一步一步扎扎實實地穩(wěn)步向前走，由小到大，由弱到強，成為今日的行業(yè)巨頭，如青島的“海爾”，深圳的“華為”等。
[經(jīng)典回眸]
眾所周知，在IT通訊領(lǐng)域，華為和中興是死對頭，因為這是同一地域同一領(lǐng)域上的生死競爭，兩個同處深圳的企業(yè)彼此虎視眈眈，心懷叵測。
1998年以前，在接入網(wǎng)市場上，中興曾一度遙遙領(lǐng)先，而華為望塵莫及。但是，不過一年時間，華為在接入網(wǎng)市場上的份額就超過了中興。1999年上半年，華為的HONET以2 2億元的銷售額遠遠超過了中興ZXA10的1 2億元，贏得了決定性勝利。從此，中興再也沒有翻身解放。顯然，在激烈而殘酷的競爭中，華為勝多負少，注定了要成為最后的勝利者。
在程控交換機市場領(lǐng)域，隨著華為從市場跟隨者到市場挑戰(zhàn)者角色的轉(zhuǎn)變，華為盯準了另一個競爭對手，那就是上海貝爾。
1995年，華為剛開始進入程控交換機市場時，非常弱小。那時的華為，不過是一個微不足道的市場跟隨者。但是，當c&co8機開始有力地驅(qū)逐NEC、富士通時，華為已經(jīng)將目己定位成一個市場挑戰(zhàn)者，它緊盯著的最主要競爭對手就是上海貝爾。一旦清晰確定目己的對手后，華為隨即展開激烈進攻。
然而，由于c&co8機本身的缺陷，以及512 40早己建立的牢不可破的市場優(yōu)勢，華為始終無法直接在程控交換機市場戰(zhàn)勝上海貝爾。華為采取了避實就虛的策略——攻占農(nóng)村市場及東北、西北、西南的落后省市。
華為在這些市場上，大造v5接口的宣傳攻勢，以HONET接入網(wǎng)對抗上海貝爾的遠端接入模塊。同時，利用來目通信電源銷售的豐厚盈利對c&co8機的銷售進行補貼，以低價策略挑起程控變換機市場的惡性降價競爭。華為的用意非常明確：一方面限制上海貝爾進入農(nóng)話市場，一方面擠壓以程控交換機為主導產(chǎn)品的上海貝爾的利潤空間。
事實上，早在1998年，華為就私下宣稱不再把上海貝爾作為主要競爭對手了。1998年華為以71 8億元的銷售額排名電子百強第10名，首次超過上海貝爾，更是大大膨脹了華為的信心和野心。1999年，華為以102億元的銷售額再次名列第10，鞏固了相對上海貝爾的領(lǐng)先地位。
在不同的發(fā)展階段，以及在不同的產(chǎn)品市場，華為首先會明確識別自己的競爭對手，并在清醒認識自身所處競爭地位的基礎(chǔ)上，制訂相應的競爭策略。
[巧手點金]
一個企業(yè)的競爭者的范圍是很廣泛的，如果不能正確的識別競爭者，就會患上“競爭者近視癥”。在動態(tài)的競爭環(huán)境中，目前不起眼的對手或者有進入本行業(yè)企圖的大公司，說不定就是未來強勁的競爭者。
所以，公司被潛在競爭者擊敗的可能性往往大于現(xiàn)實的競爭者，公司應當從行業(yè)結(jié)構(gòu)和業(yè)務范圍的角度識別競爭者。
根據(jù)在市場上的相對實力，企業(yè)的競爭地位可分為市場領(lǐng)導者、挑戰(zhàn)者、追隨者、補缺者。識別對手分析的主要內(nèi)容有：誰是我們的競爭者？他們的戰(zhàn)略和目標是什么？他們的優(yōu)勢與劣勢是什么？他們的反應模式是什么？我們應當攻擊誰、回避誰。
[思維創(chuàng)新]
正常情況下，識別競爭對手對公司而言似乎輕而易舉，但在最狹窄的層次上，公司能闡明他的競爭對手就是以類似的價格提供類似的產(chǎn)品和服務給相同的顧客或其他公司。
根據(jù)產(chǎn)品替代觀念，可以區(qū)分出四種層次的競爭者；以相似的價格向相同的顧客提供類似產(chǎn)品與服務的是品牌競爭對手；制造同樣或同類產(chǎn)品的公司視為廣義的行業(yè)競爭對手；所有制造能提供相同服務的產(chǎn)品的公司視為形式競爭對手；所有爭取同一消費者的人視作一般競爭對手。
[實戰(zhàn)要點]
在識別對手時，需要注意以下事項。
1．競爭者分析應當遵從廣泛到具體的程序，重要的是要確定影響企業(yè)生死存亡的競爭對手。
2．考察這些競爭者的戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略途徑、來源等戰(zhàn)略要點，勾畫出戰(zhàn)略群的差別。
[情景再現(xiàn)]
逐步理清競爭關(guān)系，最戰(zhàn)略手段以及戰(zhàn)略優(yōu)勢
1．情景案例
互聯(lián)網(wǎng)訂房公司最初是以客房銷售“拐杖”的面貌出現(xiàn)的，攜程旅行網(wǎng)也不例外，對于酒店來說，這種便宜送上門且好用的“拐杖”誰還會拒絕呢？對于酒店經(jīng)營者而言，由于經(jīng)營固定成本不可避免，旅游網(wǎng)站以其寬廣的覆蓋面和便捷的預訂方式給酒店提供了一條全新的銷售渠道。所以當網(wǎng)站要求以較低的價格代理客房銷售時，酒店經(jīng)營者總是樂呵呵地答應。
一開始，旅游網(wǎng)站的客房預訂量只占酒店客房銷售的1%，漸漸地這一比例上升到了5%、10%，乃至20%。當酒店用源源不斷的客房把網(wǎng)站喂大之時，酒店本身開始面臨一種尷尬的局面：網(wǎng)站訂房中心沖擊酒店自身的銷售系統(tǒng)，酒店自身銷售大幅減少。
據(jù)有關(guān)信息披露，攜程旅行網(wǎng)目前已與國內(nèi)10多個城市的114臺聯(lián)合推出了訂房、訂票服務，而其競爭對手e龍網(wǎng)也與全國50個主要商務旅游城市的114“聯(lián)姻”。
作為一個獨特的資源整合者，攜程旅行網(wǎng)一只手掌控著全國近數(shù)十萬會員客戶，另一只手則控制了全國數(shù)千家酒店，逐漸形成了“低價銷售——擴大市場規(guī)?！痛韮r格——更低價格銷售”的循環(huán)模式，以傭金形式賺取壟斷利潤。
以攜程旅行網(wǎng)為代表的互聯(lián)網(wǎng)訂房公司，以當初的拐杖的面貌出現(xiàn)，在酒店還未反應并防范這個潛在的競爭對手之際，已經(jīng)即將控制整個中國酒店業(yè)了。
而對于酒店經(jīng)營者，當初就沒有識別出這一潛在、毫不起眼的競爭者，并親手把他喂養(yǎng)長肥，最終潛在的競爭者以全新的模式控制了酒店業(yè)。
問題：作為已經(jīng)占領(lǐng)市場且勢力強大的酒店企業(yè)，為什么就被一個實力薄弱的新入行者打??？
2．角色模擬
如果你是一家傳統(tǒng)旅行社的管理者，你如何識別并防范來自不同方向的潛在的競爭對手呢？
3．思維啟蒙
公司最直接的競爭者是哪些出于同一行業(yè)統(tǒng)一戰(zhàn)略群體的公司。處于同一戰(zhàn)略群體的公司在目標市場、產(chǎn)品類型、質(zhì)量、功能、價格、分銷渠道和促銷戰(zhàn)略等方面幾乎無差別，任何一家公司的競爭戰(zhàn)略都會受到其他公司的高度關(guān)注以及必要時的強烈反應，所以同一戰(zhàn)略群體內(nèi)的競爭最為激烈。但不同戰(zhàn)略群體的顧客會有交叉，每個戰(zhàn)略群體都試圖擴大自己的市場，涉足其他戰(zhàn)略群體的領(lǐng)地，在企業(yè)實力相當和流動障礙小的時候尤其如此。所以，不同戰(zhàn)略群體之間也存在現(xiàn)實或潛在的競爭。
面對這種情況，企該如何考慮自己的戰(zhàn)略呢？
4．實務訓練游戲
道具：一些紙，幾支筆。
參加人數(shù)：4人以上。
方法：以4人為例，4人分成兩組，兩組是同一行業(yè)的兩家公司的營銷策劃者，從行業(yè)的宏觀到微觀分析調(diào)查，找出所有競爭對手。
規(guī)則：先調(diào)查，再分析，后鑒別。時間為30分鐘，哪一組在規(guī)定的時間內(nèi)做出的分析更全面，則為優(yōu)勝者。
目的：通過游戲，培養(yǎng)游戲參與者找出潛在競爭對手的能力。
參考
1．情景案例：新入行者靠商業(yè)模式取勝。
2．角色模擬解答思路：不斷地提升自身的競爭優(yōu)勢，同時密切關(guān)注潛在對手的一舉一動。
3．思維啟蒙：答案略。
