讓我們先對產(chǎn)品促銷力做個概念的歸納：

產(chǎn)品促銷力概念：

在買方市場，除去宣傳、促銷活動與品牌的影響力之外，能夠吸引消費受眾偶然消費乃至忠誠消費的來自產(chǎn)品本身的因素及其力量。

來自產(chǎn)品本身的產(chǎn)品促銷力到底又包括哪些呢？如圖2-1所示：

產(chǎn)品的促銷力主要由七項修煉合成。接下來，就逐項進行分解。

一、定位力

在市場上，有許多的定位案例被當作傳奇而讓人津津樂道。

比如王老吉涼茶，它的銷售額能在2003年從1.8億元躍升為6億元，并能在2008年幾何式躥升到105億元。其原本的“藥飲”定位向“防上火功能飲料”的調(diào)整，是王老吉勝出市場的重要一步。

比如，曾經(jīng)風光無限的五谷道場方便面，之所以能在入市不到兩年的時候，銷售額就達到5億元，就是用“非油炸、更健康”的定位，硬生生將方便面市場一分為二，將傳統(tǒng)方便面品牌逼到墻角。

比如，“新一代的選擇”下的新一代可樂，是20世紀60年代，百事邁出的能和可口可樂兩分天下的重要一步。這個完全站在可樂鼻祖——可口可樂，這老牌正宗可樂對立面的定位，最終幫助百事成了可樂飲料中的另一個主流品牌。

縱觀市場上各個品牌勝出競爭的定位故事，我們可以發(fā)現(xiàn)弱勢品牌定位的明智、成功與否，直接關(guān)系著自己所會遭遇的對手狙擊力的大小，也幾乎直接關(guān)系著自己的榮辱與生死。定位之力由此可見一斑。

姑且拋開杰克·特勞特的定位論，通常的產(chǎn)品定位方式又有哪些呢？如表2-1所示：

弱勢品牌適用產(chǎn)品定位說明。

就弱勢品牌來講，既沒有多少底氣和強勢品牌、市場主流做直接的定位競爭，也沒有多少能力去做代價較高的市場教育和消費文化普及。所以，弱勢品牌適宜進入的產(chǎn)品定位領(lǐng)域應(yīng)該是存在現(xiàn)實需求或較容易喚起消費者潛在需求，盡量不與強勢品牌和繁多競品形成直接競爭的領(lǐng)域，也就是強勢品牌們定位影響力相對薄弱甚至是受忽略的地帶。當然，這也是相對的。

據(jù)此法則，弱勢品牌較適宜采取的產(chǎn)品定位策略應(yīng)為：

——專于精細的差異化定位。

——站在主流中間的定位。

——對立式定位。

——比較式定位中“求第一”的定位。

切忌采取：

——妄圖和強勢對手或基數(shù)龐大的同居弱勢地位的競品比拼“更好”的比較式定位。

要拼更好，通常意味著自己要花費更大的力氣，去證明自己更好。在資源上同強大的敵人或太多的敵人較勁，顯然不是弱勢品牌所擅長的。

——上述定位中需要自己在時間、資金等方面花費不能承受之重以喚起消費需求、進行市場教育的定位。

因為，如果你不具備足夠的實力支撐，哪怕是“第一”的產(chǎn)品，也會成為行業(yè)犧牲的先驅(qū)，如VCD中的萬燕。

——市場過于狹窄、需求過小的定位。

這種定位的問題主要在于：市場需求限制太大，不僅意味著總銷售額小和難以做大，而且還通常需要你在更廣闊的市場進行總量過高的投入。因為只有這樣，市場的總體需求量才會得到較好的激發(fā)與調(diào)動。

產(chǎn)品定位有幾點需注意：

（1）產(chǎn)品定位離不開事前的調(diào)研。

調(diào)研內(nèi)容既包括現(xiàn)實和潛在的市場容量，還包括有哪些強勢對手、有多少相對弱勢的直接競爭對手，需要什么力度、什么樣的營銷推廣等。

而且，尤其需要注意的一點是：產(chǎn)品的定位是先受市場定位影響，再受品牌定位所左右乃至決定的。也就是說，先有市場定位再有品牌定位和產(chǎn)品定位，只有這樣才能避免產(chǎn)品定位不適應(yīng)市場實情、產(chǎn)品不切合所欲進入領(lǐng)域的尷尬。

（2）產(chǎn)品定位離不開評比。

將現(xiàn)實與潛在市場容量和現(xiàn)行業(yè)產(chǎn)能、自己的產(chǎn)能、三五年內(nèi)所可能跟進對手的總體產(chǎn)能進行對比；將事先預(yù)備的定位方向與每個定位下自己所可能遭遇的競爭形成對比；將達到預(yù)期銷售目標所需的行銷代價和自己的資源承受力、后續(xù)投入力進行對比等，這樣有助于你鑒別、選擇最適合自己的產(chǎn)品定位。

（3）產(chǎn)品定位可能需要調(diào)整。

既定定位一般是很少牽涉調(diào)整的，除非它發(fā)生了方向性的偏差，如萬寶路以前女性香煙的定位。但這種事情，一旦由于你前期的調(diào)研或評估不足而真的發(fā)生了，就一定要及時調(diào)整而不是還抱著些許期望彷徨觀望，否則無謂消耗過大會導(dǎo)致弱者更弱。

（4）產(chǎn)品定位離不開堅持。

你的產(chǎn)品定位如果不存在方向性的問題，就應(yīng)該義無反顧地堅持，而不是朝令夕改，既讓消費者迷糊，也使自己延誤時機、浪費資源。

二、產(chǎn)品線的規(guī)劃與升級創(chuàng)新力

較為豐富的產(chǎn)品線規(guī)劃，不僅是出于多給消費者一些選擇、多給自己創(chuàng)造市場及盈利機會的考慮，而且即使是在終端貨架擺放等細節(jié)上，它也能憑借層次感、排面大小來表現(xiàn)出競爭性和排他性。

所以有關(guān)產(chǎn)品線規(guī)劃的一些問題，我們不得不去關(guān)注。

（一）產(chǎn)品線規(guī)劃中的兩個主要問題

1．在競爭較為充分的領(lǐng)域，同一品牌產(chǎn)品間的檔次拉得過大

對許多弱勢品牌而言，由于通常無力實施多品牌策略，往往在產(chǎn)品線的規(guī)劃上存在這樣的認識：通過包裝、容量等的區(qū)隔，以A品類針對中高端市場、以B品類針對低端市場，以使自己面對更多的消費者。不同細分領(lǐng)域面對的消費者多了，就意味著機會大嗎？

答案顯然是否定的。因為，如果順著上面的思路來的話，他們錯誤地忽視了中高端消費者的心理感受，從而稀釋了產(chǎn)品的凝聚力。

以弱勢非葡果酒品牌RT為例，它500ml的產(chǎn)品售價48元，針對的是中高端的受眾，而它250ml面向低端受眾的產(chǎn)品，卻僅僅售價4.8元。

可以想象，假如某消費者前一天還在酒店對RT品牌情有獨鐘，第二天卻可能見到一些民工抱著小瓶RT狂飲，肯定會受到心理利益上的傷害，并由此逐漸遠離該品牌。

許多強勢品牌在狙擊競爭對手的跟進時，往往會采取以副品牌的形式推出低價位產(chǎn)品，就是這個道理。

2．自己和自己競爭，形成內(nèi)耗

對一個市場占有率處在壟斷地位的品牌來說，推出一些無論是在功能、細分受眾對象都高度重疊的產(chǎn)品品類，可能并不是件壞事。因為這種自己與自己的競爭，有利于保持品牌活力；這種“窩里斗”的行為還可能通過推廣，進一步擴張自己產(chǎn)品的總體市場份額。

但對身板不硬、資源稀缺的弱勢品牌來講，最重要的就是資源集中與焦點法則，也只有這樣才能提高自己的市場勝出率。可在現(xiàn)實中，犯這樣錯誤的弱勢品牌并非個別。

還是以RT品牌為例。該品牌見250ml產(chǎn)品銷量下滑較快，而自己又沒有多少本錢以廣告、促銷的形式進行動銷，便以新瓶裝老酒，推出了和原250ml產(chǎn)品同容量、同度數(shù)、同配方的“新品類”產(chǎn)品，市場價5.2元。開始階段，受“新產(chǎn)品”推出的刺激，RT品牌250ml產(chǎn)品的總銷量有所回升。

但不久，RT品牌的市場現(xiàn)狀就發(fā)生了逆向改變。因為該品牌所處的非葡果酒領(lǐng)域，在現(xiàn)階段市場總體較小，再加上在新產(chǎn)品上“零敲碎打”對有限營銷資源所造成的浪費，幾乎沒有消費教育及其他市場拉動措施進行消費擴容，市場狀況每況愈下，第二年第一個季度的銷量較去年同期下跌了70％多。

可見，弱勢品牌是玩不動自己打自己的自虐游戲的。在產(chǎn)品規(guī)劃及后續(xù)的營銷策略上，只有集中資源和優(yōu)勢進行重點鍛造，才能多添幾分出人頭地的可能。

在產(chǎn)品線的規(guī)劃問題上，除了上述內(nèi)容，難道就沒有其他因素在左右弱勢品牌的成敗了嗎？有，那就是以盡量正確的思維方式做盡量正確的事。

（二）弱勢品牌應(yīng)該如何進行產(chǎn)品線的規(guī)劃

對弱勢品牌來講，應(yīng)該遵循產(chǎn)品線規(guī)劃的基本原則，主要有如下兩項：

其一，在同一適應(yīng)階層的消費受眾家庭，按具體家庭成員的不同進行產(chǎn)品的延伸與規(guī)劃。

這個道理很簡單，一個品牌，盡管它所主要適應(yīng)的需求者、具備匹配經(jīng)濟承受能力的階層都非常明確，但該階層成員的家庭中卻不乏男女老少。也就是說，我們的產(chǎn)品線延伸與規(guī)劃，應(yīng)該多在這些家庭的各個成員中做文章。

以YX品牌為例。該品牌是保健品領(lǐng)域的新軍，它所看重和打算進入的是在當時還無人明確扛起的“病后康復(fù)保健食品”市場；它所主要針對的消費受眾是中高收入階層中的病員家庭。為此它的產(chǎn)品線規(guī)劃就是：“金泰來”（此為品類品牌，YX為正品牌，后同）針對老年人病后康復(fù)市場，“迎泰來”針對中青年病后康復(fù)市場，“童泰來”則專門針對兒童的病后康復(fù)市場。

其二，在同一或具有緊密關(guān)聯(lián)性的產(chǎn)品領(lǐng)域，按消費受眾的個性化具體需求進行產(chǎn)品線的延伸和規(guī)劃。

我們是弱勢品牌，我們沒有多少能力能夠像娃哈哈一樣既有飲品又有食品，還有童裝，我們通常只能對同一具體的產(chǎn)品類別進行延伸。所以在一個相對較大的產(chǎn)品領(lǐng)域（如針對某個收入階層的白酒、啤酒或葡萄酒），按個性化需求細分、細分再細分，就成了我們主要的產(chǎn)品線規(guī)劃之路。

回過頭來再以RT品牌為例。它的產(chǎn)品線延伸，就應(yīng)該多在男女的不同需求、不同酒量、不同酒精度數(shù)和不同飲用人數(shù)情況下的不同量上多想辦法，而不是既針對城市白領(lǐng)也針對收入下層，也不是新瓶裝老酒。如它新推出的250ml產(chǎn)品，哪怕是加重酒精含量，去滿足同一消費受眾階層中對度數(shù)要求較高的群體，那也會弱化新老產(chǎn)品間自相殘殺的局面。

下面，讓我們再以酒產(chǎn)品為例，將產(chǎn)品線規(guī)劃的方法進行一下總結(jié)（其他類別的產(chǎn)品線規(guī)劃可觸類旁通）：

度數(shù)：不同消費個體對同一類別酒產(chǎn)品的度數(shù)要求可能不一樣。

容量：如針對個人、三人及五人以上的飲用情況，按不同容量進行產(chǎn)品線規(guī)劃。

價格檔次：更適宜在競爭不充分情況下的買方市場、寡頭市場運用。否則對于消費者來說，針對性強的選擇過多，你可能在任何收入階層的細分群體里，都無法形成相對集中性的優(yōu)勢。

用途及包裝：如禮盒裝和日常消費裝的區(qū)隔。

性別：女士酒和男士酒，在酒精度數(shù)、色感、味感（常會牽涉一些配方的差異）、包裝、瓶型等方面，都應(yīng)該存在一些對應(yīng)的差異。

區(qū)域及渠道：比如在不同的區(qū)域市場，由于天氣的原因，原先看起來非常明亮的包裝，可能會變得灰蒙蒙甚至看起來很臟似的；比如不同區(qū)域消費者在酒體、質(zhì)感上的要求可能存在比較大的差異；比如，夜店與其他渠道的產(chǎn)品包裝，也可能需要差異。

另外還牽涉按消費受眾年齡等要素進行產(chǎn)品的區(qū)隔和規(guī)劃。

（三）產(chǎn)品的升級與創(chuàng)新

在切入正題之前，讓我們先來看一個案例：

我們知道，由于工作壓力、神經(jīng)衰弱等原因易導(dǎo)致失眠。有需求就會有市場，這就產(chǎn)生了含安眠藥及相關(guān)保健品在內(nèi)的一個治療失眠的市場?？稍谶@些需要直接服用才有效力的產(chǎn)品之外，是否還存在其他一些解決失眠、可以令人安睡的途徑呢？

中美洲危地馬拉的一家旅館就為我們找到了這樣的創(chuàng)新途徑。它的辦法就是為我們提供一張昏睡“魔床”。

據(jù)悉，該“魔床”的機理在于床的木材事先經(jīng)過藥草浸泡，含有可以抑制人體中樞神經(jīng)活動的“留安那素”，而該種藥草則是當?shù)氐囊环N特產(chǎn)。就這樣，那家原本不怎么起眼的旅館，因競爭的逼迫找到了自己的比較性優(yōu)勢，以提供獨特、創(chuàng)新的昏睡“魔床”而聲名大噪。

從這個案例可以看出，我們?nèi)魏我淮蔚漠a(chǎn)品升級與創(chuàng)新運動，往往都是因為競爭的逼迫和市場突圍的需要。其中改變頹勢提升競爭能力的目的非常明確，可又該如何達到這個目的呢？

其中的關(guān)鍵就在于細分消費需求，從中找出對手所未能重視或滿足的需求缺口（或者是相對的缺口），為自己的消費受眾提供較對手增值乃至獨特的產(chǎn)品價值。這對廣大弱勢品牌而言，由于后續(xù)的營銷資源有限，在前端的產(chǎn)品創(chuàng)新上多下功夫，就是提升市場競爭力的一條重要途徑。同時，因為消費需求有變化、競爭動態(tài)有起伏，產(chǎn)品的升級與創(chuàng)新，也將無止境。

由上所述，亦不難發(fā)現(xiàn)：在產(chǎn)品的升級與創(chuàng)新中，基于細分的消費需求是基礎(chǔ)，堅持競爭導(dǎo)向是突破之口。

下面，就讓我們從需求和競爭導(dǎo)向兩個層面，來探討如何進行具體的產(chǎn)品升級與創(chuàng)新。

1．細分消費需求是基礎(chǔ)

（1）按消費需求的隱藏深度劃分

現(xiàn)實存在或已經(jīng)浮現(xiàn)的消費需求。

這樣的領(lǐng)域競爭通常最為激烈。要是你處在一個同時能滿足多種消費需求的產(chǎn)品領(lǐng)域，你就應(yīng)該在產(chǎn)品創(chuàng)新的時候，于主要對手最集中強調(diào)的共同性功能賣點之外，著重將其他相對被忽視、需求又較大的功能性賣點推向前臺，下足功夫，并盡最大力度成為滿足這個需求的專家或代言人。

以同時具備解決咽喉疼痛、清咽利喉、止渴生津的一個產(chǎn)品類別為例，假如多數(shù)對手都以主治咽喉疼痛作為消費印象，你就應(yīng)該側(cè)重清咽利喉或止渴生津，并力爭在這些方面樹立自己的主要消費印象。

如此你的產(chǎn)品就將原先那個相對大的消費群體，進行了更為細致的分流。他們在解決清咽利喉或止渴生津需求的時候，就更可能偏向選擇你，因為你在這個方向的產(chǎn)品形象更為明確乃至強勢。

淺藏于消費者心智，不用花費多大力氣就能喚起的消費需求。

在這樣的領(lǐng)域里，除去資金等實力外，敵我雙方通常比的就是誰的反應(yīng)更敏銳，誰的速度更快捷。

以前幾年的喜糖領(lǐng)域為例，改革開放三十多年，國民的婚慶形式及圍繞該塊市場的產(chǎn)品都已發(fā)生了巨大的變化。可惜的是，喜糖竟仍然數(shù)十年如一日的以散裝糖果及塑料袋裝糖果產(chǎn)品為主體。顯然，喜糖產(chǎn)品的進步，早被消費水平的提升、消費需求的進步拋下了一大截?；閼c市場正在向洋氣、現(xiàn)代并蘊涵了更豐富更美好意義的喜糖品牌及產(chǎn)品發(fā)出呼喚。

當時，某弱勢品牌就曾先人一步涉足該領(lǐng)域，并憑借包裝上的重大創(chuàng)新和一系列營銷組合拳的實施，在產(chǎn)品上市五個月內(nèi)，以不到12萬元的營銷推廣投入完成了500萬元的全年銷售計劃。

當然，在類似這樣的（尤其是進入門檻低的）領(lǐng)域里，跟進者的速度通常都非?？臁Ｈ鮿萜放埔霃漠a(chǎn)品創(chuàng)新層面謀求勝出，就必須要求自己反應(yīng)快、集中資源攻打市場，而不是坐失先機。

深度潛藏的，需要極大力度進行市場教育才能喚醒的消費需求。

這通常帶有抓住未來需求趨勢的特征，方向正確與否，這些趨勢性消費需求又是否會按自己所設(shè)想的軌跡進行展現(xiàn)，都是不好掌握的。況且，對弱勢品牌而言，由于市場教育資源的短缺，通常也不適宜在此層面進行過快的產(chǎn)品延伸與創(chuàng)新。當然，以此作為儲備，升級與創(chuàng)新產(chǎn)品，再等待時機伺機推出，又另當別論。

（2）按通常的產(chǎn)品創(chuàng)新途徑及形式進行劃分（可能與前述產(chǎn)品線規(guī)劃的內(nèi)容存在部分的重疊）

這通常牽涉對消費需求變化的重視和研析，以及對消費受眾的再細分問題。經(jīng)過細化后，主要的途徑及形式通常有以下幾種：

可能直接導(dǎo)致價格成本變化的。

核心產(chǎn)品品質(zhì)上的升級、能效上的側(cè)重強化與創(chuàng)新，為消費者提供更值得放心的產(chǎn)品和更專精的選擇。

這背后可能牽涉科技、工藝、配方等的改變。比如為目標受眾提供不同包裝（圖形、色彩、大小、形狀）以及不同凈容量（含量、重量）的產(chǎn)品，同一需求的表現(xiàn)通常在多元化特征下有更多選擇。

其背后常常涉及不同使用環(huán)境、不同消費量的變化。

將同一消費階層內(nèi)的成員，按不同年齡、不同性別、不同區(qū)域、對產(chǎn)品的不同使用習慣等進行細分，并為其個性化需求提供有針對性的創(chuàng)新產(chǎn)品。

按產(chǎn)品的使用方法、使用時段、使用環(huán)境及其作用力等不同，進行產(chǎn)品創(chuàng)新。

如針對消費者食用散裝粉絲既不方便保存又不衛(wèi)生的情況，龍大集團于1996年推出了中國第一包包裝粉絲；如農(nóng)夫山泉曾經(jīng)獨特的瓶口；如首倡“白天吃白片、夜晚吃黑片”的白加黑等，都是很好的產(chǎn)品創(chuàng)新例子。

2．堅持競爭導(dǎo)向

如果沒有競爭，你只需與消費者進行對話就行；而如果早已存在和自己較勁的對手，你的產(chǎn)品就會被消費者在心里進行比較。很明顯，產(chǎn)品要有促銷力，就離不開堅持競爭導(dǎo)向，就離不開尋找對手的軟肋，就離不開在競爭導(dǎo)向中找長補短與揚長避短——為產(chǎn)品增加差異化和提升產(chǎn)品競爭力而進行的努力。

況且，基于競爭導(dǎo)向的產(chǎn)品創(chuàng)新而言，由于幾乎所有的對手都會兼顧消費者的需求，所以，如果將產(chǎn)品創(chuàng)新按需求導(dǎo)向和競爭導(dǎo)向進行區(qū)分的話，從某種程度上來說，競爭導(dǎo)向應(yīng)該高于需求導(dǎo)向，應(yīng)成為企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新及其相關(guān)行銷策略的主要導(dǎo)向。

具體如何以競爭導(dǎo)向進行產(chǎn)品創(chuàng)新，后面單獨敘述。

事實上，一家企業(yè)的升級、創(chuàng)新運動，是不應(yīng)該在產(chǎn)品之外止步的。比如，一個創(chuàng)新產(chǎn)品的出籠，在許多時候都會因為新產(chǎn)品市場及時性接納程度低、相對老產(chǎn)品而言市場基礎(chǔ)薄弱、需求需要培育等原因，而可能在自己的銷售人員、通路成員等環(huán)節(jié)遭受冷遇。具體表現(xiàn)如不受重視、推廣積極性低等，這樣我們推出升級及創(chuàng)新產(chǎn)品的目的就可能會落空。

產(chǎn)品升級與創(chuàng)新的目的：

①滿足更細分消費受眾的更細分需求。

②應(yīng)對競爭，狙擊跟風者，維護與提升產(chǎn)品總體競爭力及品牌地位。

③弱化與克服原產(chǎn)品利潤體系透明、利潤趨薄情況下的企業(yè)盈利問題。

④活化品牌，延長和拓展產(chǎn)品的生存范疇。

由此可見，銷售隊伍、分銷商隊伍及企業(yè)的其他相關(guān)經(jīng)營管理意識和技能，都應(yīng)該與產(chǎn)品一起升級與創(chuàng)新。

三、速度力

“速度”這個充滿積極意味的詞語，實際上是弱勢品牌突圍勝出的一條重要途徑。因為唯有快于人的速度才能更好超越同級別的對手，才能更快追趕強勢品牌。這是以快吃慢的道理所在。

但這兩個字有時也充滿了變數(shù)和悲觀，比如，在快速前行中失去了穩(wěn)健，或是整體速度太慢。

下面，我們先來看一個案例。

卡西歐這個電子計算器市場的領(lǐng)導(dǎo)品牌，僅用了五六年時間，就由一個弱勢新兵成長為占據(jù)電子計算器市場34％份額的強者。它是怎樣成功的呢？其秘訣就是速度。

在卡西歐初進市場的當年，電子計算器市場由夏普、索尼、日立、松下和東芝把持。其中夏普更以30％的市場份額獨占鰲頭。為了贏得勝利，卡西歐開始研究夏普。它發(fā)現(xiàn)，夏普之所以能成功，是因為它能用比對手平均快1/4的速度推出新款，快一倍的速度提升產(chǎn)量降低成本，快1/2的速度低價銷售。

要成功，就需要比夏普更快，這是卡西歐確定的競爭方針。在其落實的時候，就具體表現(xiàn)在：推新品、提產(chǎn)量、降價格的速度，都比夏普快一倍。顯然，要保障這條快速之鏈的轉(zhuǎn)動，卡西歐首先就要確保自己能有充裕的新產(chǎn)品儲備與推出?？勺约簺]錢請更多的工程師，這又怎么辦？

為此，卡西歐縮短了自己的研發(fā)流程，將自己的研發(fā)人員趕向了市場一線，讓他們在與消費者的零距離接觸中開發(fā)新產(chǎn)品。這幫助卡西歐獲得了成功。而向來以速度著稱的夏普，卻在這場速度之戰(zhàn)中敗下陣來，在卡西歐沖頂?shù)臅r候，它的市場份額已經(jīng)跌到了17％。

現(xiàn)在就讓我們總結(jié)一下，有關(guān)產(chǎn)品的速度力主要包括哪些方面。

（一）研制速度

為了確保研制速度的穩(wěn)健性、及時性，缺乏科研人員的弱勢品牌應(yīng)該：

（1）多學學卡西歐，縮短研發(fā)流程，讓科研人員走出實驗室。

（2）多增加兼職科研人員。

（3）購買經(jīng)過論證的科研成果。

（4）第一時間采取跟隨策略，進行快于多數(shù)對手的跟風，解決自己的研制速度問題。

（二）升級與創(chuàng)新新品的推出速度

在現(xiàn)實中，要讓廣大的弱勢品牌能達到卡西歐的速度很難，還會有生產(chǎn)經(jīng)費的限制、市場推拉資源的限制等。但是盡量做到這方面的速度制勝，也并非沒有他途，如：

——或許我們無法比一些強勢品牌快，卻能竭力超越同層次對手。

——或許我們無法比一些強勢品牌快，卻可能用差異化新品的及時推出，來彌補自己速度上的不足。

除了以上兩點之外，還有產(chǎn)品的動銷速度、大規(guī)模提升產(chǎn)量的速度、降低成本后降價促銷的速度等。但這些速度通常都會受到企業(yè)營銷資源、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)的較大影響，且已不再算狹義的產(chǎn)品范疇了。

四、概念力

概念已經(jīng)成為非常流行的詞匯，概念營銷也正在營銷界風靡。但概念營銷到底應(yīng)該如何玩，許多弱勢品牌不一定具備清晰而系統(tǒng)的認識。

下面我們就談?wù)劗a(chǎn)品概念應(yīng)該如何做的問題。

實際上，產(chǎn)品概念的主要作用在于：在產(chǎn)品能效訴求等方面與競品形成明顯的區(qū)分，并以此為基礎(chǔ)，以帶有排他性特征的利益點為表現(xiàn)，更明確地滿足特定消費群物質(zhì)與心理利益的需求。由于產(chǎn)品概念通常都帶有相對獨創(chuàng)性的特征，在表述給消費受眾的時候，往往更易進入消費者的心智；再加上其具體概念內(nèi)容及概念支撐部分一般都有詳盡的展示，所以誘導(dǎo)消費的說服力也得到了強化。

不過，要達到這些目的，并不僅僅是想出一個概念那么簡單。因為，締造產(chǎn)品概念力可能包括了多方面，是個系統(tǒng)的工程，如圖2-2所示。

（1）一個產(chǎn)品概念，往往是以能給消費者帶去核心利益（或需求靠前的利益）的能效為訴求表現(xiàn)點及基礎(chǔ)的。

除此之外，還存在能效＋原材料、能效＋科技工藝、原材料配方、使用方法等概念表現(xiàn)方式。如六味地黃濃縮丸的概念“藥材好，藥才好”，如老板油煙機“免拆洗”的概念等。

同時，這些也是尋找產(chǎn)品概念的途徑。

如自然風空調(diào)這一產(chǎn)品概念之所以能獲得成功，其關(guān)鍵之處在于自然風空調(diào)不僅能帶給消費者使室內(nèi)降溫的核心利益，而且能使室內(nèi)空氣清新流暢、舒適宜人，明確地切合了消費者渴望回歸自然的心理渴求。

（2）當產(chǎn)品概念將自己的核心能效傳達給消費者的時候，消費者就會想：你為什么能具備以及能保障這樣的能效？這在藥品、保健品、個人護理品等產(chǎn)品領(lǐng)域表現(xiàn)得尤為突出。

這時候，你就需要用產(chǎn)品的作用機理、原材料、科技工藝等來進行支撐。比如，潘婷的概念是使頭發(fā)更黑亮，為此，它強調(diào)自己含有維他命原B5且能深入發(fā)根底部。而之前樂百氏的純凈水之所以能得到消費者的承認，和它“二十七層凈化”的科技工藝概念密不可分。

（3）就使用方法概念來講，一經(jīng)推出，就得到市場火暴反饋的養(yǎng)生堂農(nóng)夫果園是個極好的例子。

不過，農(nóng)夫果園“喝前搖一搖”的概念，卻是與“含有三種果汁”的原材料概念不可割裂的。

（4）關(guān)于配套包裝概念，是個比較容易被忽視的產(chǎn)品概念支撐因素。這和許多企業(yè)忽視包裝等邊際產(chǎn)品的傳播媒介價值，有著比較大的關(guān)聯(lián)。

就弱勢品牌來講，對概念的營銷推廣資源本就有限，更不應(yīng)再犯這樣的錯誤，而應(yīng)該多向腦白金等品牌學習。比如，宣稱是來自美國的高科技技術(shù)的腦白金，為了對這個概念形成更好的支撐、對消費者形成說服力更強的誘導(dǎo)，特在包裝上印制了美國人的頭像。比如宣揚神秘和云南民俗風情文化的云南紅，其包裝圖案全是反映云南風情特點的重彩畫。

其實，除了上述的產(chǎn)品概念的支撐及組成因素外，還有如下的一些概念支撐細節(jié)，也不要輕易忽視：

其一，名稱（品名或品牌名）概念的支撐。

如宣揚圣潔、神秘概念的香格里拉，就直接用香格里拉作為品牌名，誘人向往；如盤龍云海宣稱“24小時能排毒”概念的產(chǎn)品，就直接以產(chǎn)品的排毒養(yǎng)顏能效作為品名。

其二，宣傳、促銷概念和產(chǎn)品概念的匹配與承接等。

其三，概念要在切合的時機進行必要推廣，才會產(chǎn)生更好的促銷力。

如，陽離子概念曾經(jīng)被霸王認為是自己“麗濤”系列產(chǎn)品的撒手锏，但實際上它最終并沒有產(chǎn)生多大的效力。原因是該概念的推廣時機不好，當時的市場上出現(xiàn)了負離子、游離子等很多關(guān)于“離子”的說法，讓消費者感到“亂花漸欲迷人眼”不知如何選擇。同時，麗濤廣告也沒有突出陽離子概念，在缺少概念普及及消費教育的情況下，消費者對麗濤自然是難識“廬山真面目”。

五、包裝力

在今日今時，包裝的促銷、增值和為消費者帶去更多心理利益的作用，及其受重視的程度，已無須多言。

目前已有許多的弱勢品牌，都把包裝當作了吸引消費者眼球、誘導(dǎo)偶然消費、增加產(chǎn)品勝出機會的重要工具。

只是，包裝到底應(yīng)該怎樣做才能具備較強的促銷力，無論是強勢品牌還是廣大的弱勢品牌，似乎都還停留在比較感性的認識層面。接下來，就讓我們從一個案例談起。

六、質(zhì)能力

品質(zhì)是產(chǎn)品促銷力得以爆發(fā)和延續(xù)的基礎(chǔ)，這已不容置疑。但在產(chǎn)品為消費者帶去與其核心利益相對應(yīng)的能效上，卻有許多值得探討的地方。

比如，以為產(chǎn)品功能越多就越有競爭力，就越易受到消費者的青睞。正是在這種思想的引導(dǎo)下，家電類產(chǎn)品的功能越來越花哨。其中的某些功能，不但消費者完全用不到，還增加了產(chǎn)品的操作難度和產(chǎn)品研制及消費支出的成本。許多的保健品、藥品都成了包治百病的靈丹妙藥，陡增消費者的反感與不信任，反而弄巧成拙。

在下面的這個案例中，佳能和理光等企業(yè)，之所以能從施樂獨大的復(fù)印機市場脫穎而出，由弱勢品牌成長為強勢品牌，就和對手施樂在這些方面所犯的錯誤有著很深的關(guān)聯(lián)。

眾所周知，施樂是復(fù)印機的鼻祖。該公司為了領(lǐng)先跟進者和阻止這些跟進者的加入，先后申請了500余項專利，差不多包括了有關(guān)復(fù)印機產(chǎn)品的所有部件和關(guān)鍵技術(shù)。在這種背景下，對復(fù)印機市場滿心期望的佳能、理光，與施樂分庭抗禮的目標似乎有些遙不可及。

但在事實上，它們卻最終修成了市場“正果”。

因為什么？

因為它們對施樂的用戶開展了專門的調(diào)研，因為它們從中發(fā)現(xiàn)了施樂產(chǎn)品的核心能效存在許多未能切合或未能滿足消費者核心需求的軟肋。如當時的施樂復(fù)印機由于操作過于復(fù)雜，竟然需要用戶聘請專門的技師，同時這也增加了用戶泄露商業(yè)機密的危險性。施樂再強勢也切切實實存在未能覆蓋到的領(lǐng)域，有無法滿足消費需求及利益之處。如施樂復(fù)印機價格昂貴，體積大占地方，一般的個人和小公司不但難以買得起，即使能買，可能也會找不著地方安置。同時施樂給復(fù)印機增加了一個又一個功能，每一種功能都以最大利潤率定價，但是，大多數(shù)消費者只需要一個簡單的功能而已，所以他們越來越不滿。

要是能研制出可以解決這些問題的產(chǎn)品，自己豈不是既避免了和施樂直接競爭，又贏得了消費市場？

是的，施樂的軟肋和盲點，也就是自己打破市場秩序的切入點。佳能、理光們就是順著這條思路，研制出了能夠滿足施樂所無法滿足核心消費需求的產(chǎn)品；具有前瞻性的細分出了小型復(fù)印機市場，推出了小型辦公和家用復(fù)印機，并最終大獲成功。

縱觀這個案例，我們可以發(fā)現(xiàn)弱勢品牌打造自己產(chǎn)品能效有如下原則：

（1）研究對手和消費者，從中找出對手所未能很好滿足的核心消費需求，并用產(chǎn)品去實現(xiàn)它。

（2）探尋強勢及主要競爭對手在產(chǎn)品定位覆蓋上的盲點或薄弱點，細分出消費群體并去滿足他們的核心消費需求。

（3）重點是給目標消費受眾帶去他們所需要的核心利益及選擇。

（4）產(chǎn)品的能效要給顧客帶去盡量高的滿意度，在動態(tài)調(diào)整中，以升級及創(chuàng)新能效的產(chǎn)品切合消費需求進步的脈搏。

（5）要重視對消費群體的專精細分，在對他們的細分中找出潛在的核心需求，并去滿足和誘導(dǎo)它。

七、價格力

合理的產(chǎn)品價格，是產(chǎn)品能否順利進入市場、參與競爭、被消費者和通路成員所樂意接納的重要因素之一。對弱勢品牌來講，從一開始就讓產(chǎn)品定價充滿促銷力，亦是我們突圍市場、實現(xiàn)市場份額和利潤目標的重要工具。

接下來我們從定價的思路及表現(xiàn)形式談起。

綜觀目前的市面定價思路，主要包括如下三種方式：

其一，以快速滲透市場搶占市場份額、實現(xiàn)薄利多銷及更多的利潤總額為主要目標，低價入市。

其二，兼顧為自己及通路成員贏取單件產(chǎn)品的高利潤，在促銷宣傳上加大投入，以高定價競爭。

其三，跟隨主要對手的價格采取從眾跟隨定價。

就其具體表現(xiàn)形式而言，又主要有如下幾種形式：

其一，成本＋預(yù)期利潤（自身利潤、各級通路成員的利潤）的定價。這是目前最常用的一種定價形式。

其二，產(chǎn)品的競爭能力＋消費者所可能接受的心理值。

其三，前兩者結(jié)合的綜合定價。

由上可以看出，一個產(chǎn)品如何定價，往往會受到企業(yè)經(jīng)營思路的左右，并和其所針對的消費群體，走高端、中端還是低端的產(chǎn)品定位有著直接的關(guān)系。

而就其表現(xiàn)形式而言，除了第一種因為過于偏向企業(yè)本位、產(chǎn)品本位的問題而應(yīng)該改變之外，其余兩種形式應(yīng)該說都還是可行的。但現(xiàn)實是，許多產(chǎn)品的價格及其體系都存在著這樣或那樣的問題。

企業(yè)定價過程中的相關(guān)問題如下：

（1）重視對主要競爭對手價格之類的信息采集，忽略對自己產(chǎn)品品質(zhì)、能效、包裝、品牌地位（或所追求與可能達到的品牌地位）等因素進行明晰，同時缺乏和主要對手在這些方面的對比。

（2）對消費者價格接受心理值有所重視，但企業(yè)本位、產(chǎn)品本位的慣性意識難改。

如在生產(chǎn)、銷售及其他經(jīng)營管理成本上計算得十分精明，并妄圖將這些由企業(yè)內(nèi)部承擔的成本寄托于市場來消化，反而忽視了通過渠道規(guī)整、流程改造等內(nèi)部措施來削減成本，增加產(chǎn)品價格的競爭力。

所以許多弱勢品牌的產(chǎn)品價格，不是太過偏離自己的品牌地位（或所追求與可能達到的品牌地位），就是難以吻合消費者所愿意支付的價格，以至影響了產(chǎn)品競爭力及其合理性。

為盡量減免上述問題的出現(xiàn)，弱勢品牌在制定產(chǎn)品價格的時候，最好將產(chǎn)品力的所有競爭組合因素，如品質(zhì)、能效、包裝等一一詳列，并與主要對手形成對照，按不同因素的權(quán)重設(shè)定分值、推敲價格。

結(jié)合上述，從消費者所愿意支付的價格、通路富有競爭力的利潤體系進行倒推，以確定自己最合理的利潤值和價格體系，并將自己實現(xiàn)更大化利潤總額的目標，轉(zhuǎn)移到對采購、工藝流程改造、產(chǎn)銷規(guī)模、通路流程壓縮、人海戰(zhàn)術(shù)削減、市場秩序維護等成本的挖潛上來。

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